Konflikti na radnom mjestu i upravljanje konfliktom

 

Kako navodi Ričard Senet,  korporacije se preobražavaju iz čvrstih i često rigidnih piramidalnih birokratija u fleksibilne mreže koje su u neprekidnom stanju unutrašnje revizije. U fleksibilnom kapitalizmu ljudi obavljaju kratke poslove i često mjenjaju poslodavce – doživotno zaposlenje u jednom preduzeću je stvar prošlosti. Kao rezultat toga ljudi ne mogu da se identifikuju sa konkretnim zaposlenjem ili jednim poslodavcem i frustrirani su.

Postoje izvjesne zamke u koje upadaju svi timovi u određenom trenutku. Važno je da na vrijeme budu prepoznati ovi potencijalni problemi, kako bi bili predupređeni. Mogu se javiti čak višestruki problemi, počev od lošeg odabira članova i rukovodioca tima, neadekvatnih međuljudskih odnosa, neefikasne komunikacije, do mnogih drugih internih i eksternih faktora. Veoma je mnogo takozvanih timova, koji zapravo nisu timovi uopšte. Takve grupe mogu biti uključene u timske rituale, ali su, zapravo, kolekcija individualaca, često takmičarski nastrojenih, koji vode do veoma malo ili čak nimalo sinergije. To su organizacije koje žele da se pojavljuju predstavljajući se kao timovi, ali zaista ne znaju kako da rade timski i često nisu zaista ni zainteresovani za timski rad. Timovima može postati isuviše ugodno sa njihovim obrascima, normama i procesima do tačke kada postaju disfunkcionalni. Tipični primjer je grupa koja je isuviše kohezivna i u kojoj nema neslaganja, jer postoji bojazan da bi ono moglo da naruši kohezivnost i prijateljstvo. Jednoumlje je česta timska „bolest” koja odbacuje kritičko mišljenje. U okviru ovakvih timova postoji jak pritisak grupe na članove da dostignu konsenzus i da se u toku tog procesa ne mješaju iznoseći drugačije stavove.

Postoji i suprotna tendencija kod članova tima, da usvoje mnogo ekstremniju poziciju tj. Odluku od one koje su se držali na početku. Bez obzira na to da li su bili više skloni riziku ili konzervatizmu od ostalih u timu, oni naginju ka tome da pojačavaju svoju poziciju kako se odvija proces diskusije. Ovo ima veoma ozbiljne implikacije: veliki broj loših poslovnih odluka, kasnije buđenje i čuđenje i nerazumijevanje kako je do toga moglo da dođe. Članovi tako često idu za rješenjima na osnovu naivnih alternativa, ignorišu rane signale upozorenja i ulažu nadu u nerealne prognoze. Mogu se primjeniti mnoge tehnike za osujećenje ove tendencije, recimo u situacijama kada ovo pojačavanje uloga može da dovede do katastrofe. Tada izdvojte svakog člana individualno prije sastanka da iskaže stav, dodjelite zadatak nekome da bude posmatrač mogućeg pojačavanja, koristite strukturisani proces donošenja odluka i ograničite diskusiju, odredite stranu „za“ i stranu „protiv“ i osigurajte da obje strane budu u potpunosti osnažene i saslušane. Blagovremenim reagovanjem sigurno ćete biti u poziciji da ublažite potencijalan problem.

 

 

Kritika u timu

Kritika u timu izrečena na pogrešan način može djelovati poražavajuće na međuljudske odnose. Gruba kritika dovodi do demoralisanja članova tima, dok vješta kritika može da bude od najveće pomoći i da motiviše. Umjeće kritikovanja treba preplitati sa umjećem pohvaljivanja. U njoj treba biti određen, ponuditi rešenje, biti osećajan. Kritika, kao i pohvala, najdelotvornija je ako se izrekne licem u lice, ako se odnosi na pojedinca u timu, usmjeri na konkretno ponašanje pravovremeno.

Sastanci

Ljudi često donose svoj „lični prtljag“ na sastanak. Na sastancima, koji nisu čvrsto vođeni, pojedinci mogu preokrenuti diskusiju sa zajedničkih ciljeva na lične probleme i brige. Postoje neke uopštene sugestije za rješavanje varnica i neprikladnog ponašanja. One uključuju suportativno slušanje, izbjegavanje defanzivnosti, rešavanje konflikata, a pre svega podrazumeva cilju usmjerene sastanke i dobro fasilitiranje istih. U mnogim timovima nailazimo na sledeću situaciju: što je tim veći, to je teže pokrenuti ljude da ulažu individualne napore. To se dešava iz mnogo razloga, a jedan od njih može biti doživljaj nepravde, kada član tima ima osećaj da jedino on/ona radi i doprinosi timu. Drugi razlog jeste gubitak motivacije zbog neadekvatne podjele nagrada ili priznanja. Ukoliko su isto nagrađivani, veoma je verovatno da će oni koji su mogli da se istaknu i koji su „nosili posao” biti destimulisani. Takođe, i gubitak koordinacije, kada mnogo ljudi obavlja isti zadatak, dovodi do smanjenja performansi. Mnogi nisu ni svesni da količina izazova i razvoj koji donosi rad u timu može imati čak neuporedivo veći motiv da se da maksimum u odnosu na puku materijalnu nagradu. samopouzdanja.

Sukobi

Sukobi među ljudima su neizbježni. Historičari često vide razvoj ljudskog društva kao neprekidni niz sukoba i borbi. Konstruktivni konflikti dovode do novih oblika rada, porasta kreativnih rešenja i produktivnosti, do osećaja zadovoljstva i samopouzdanja.S druge strane, ako se ne upravlja konfliktima, nego se puštaju da se ukorjene, to može rezultirati ili eskalacijama i raspadom tima ili hroničnom negativnom klimom u timu. Pojava konflikata vezana je za osobine tima. Učestalost konflikata je u obrnutoj srazmjeri sa kohezivnošču, dinamičnošču i otvorenom dobronamjernom komunikacijom. Konflikti su simptomi koji upozoravaju da je došlo do narušenosti stanja grupne ravnoteže i da je u ponašanju došlo do odstupanja od grupnih pravila i normi. Ukoliko konflikti u timu proističu iz sukoba ličnosti, oni mogu dovesti do neslaganja, nepovjerenja i netrpeljivosti među članovima tima. Prepoznavanje konflikata je prvi korak u traženju rješenja. Postoji više tehnika, manje ili više dobrih, u rešavanju konflikata. Nekada tim lider može prisiliti jednu od strana da prihvati izvesna rešenja ili pojedinci usvajaju rešenje konflikta povlačeći se, čime se konflikt smanjuje, ali uzrok ostaje. Konflikt se može rešiti i „zaglađivanjem“, kada se želi izbjeći oštra konfrontacija i skandal, a u nekim situacijama je baš direktno sučeljavanje mišljenja najbolje sredstvo u pronalaženju najboljeg rešenja, ili kroz posredovanje i arbitriranje, gdje spoljni i neutralni djelovi ulaze u situaciju da pomognu u rešavanju konflikta. Najčešće se pravi kompromis, u kome zapravo nijedna strana ne dobija ono što želi. Tokom vremena se može pojaviti cilj koji zasenjuje interese dvije suprotne strane, nekada izglađivanje, gdje je akcenat na minimizaciji različitih stavova, kao i glasanje, dogovaranje i pregovori. Preporučeni prilaz konfliktima je rješavanje problema. Dobro rešavanje problema se karakteriše otvorenom i poverljivom razmjenom stavova. Da bi se rješio konflikt treba odrediti njegov korjen tj. uzrok i prirodu tog uzroka. Od poznavanja mehanizma nastanka konflikta, još je značajnije upoznavanje sa reakcijama pojedinca iz grupe, a daleko najznačajnije definisanje ciljeva i potreba u vezi sa tim problemom.

Proces iznošenja i rješavanja problema je nekad potpuno ignorisan. Neprevencija i nerješavanje problema, tj. neuspjeh kao posljedica, može dovesti tim do propasti, bez obzira na to koliko su oni efikasni u svim drugim segmentima grupnog rada. Da biste osigurali efikasan način prezentovanja problema, treba da postavite nekoliko pitanja: šta je oblast, polje tog problema, koji su simptomi i gdje su locirani (u pojedincima, grupama ili situaciji) i kako se na njega može ukazati. Ukazivanje na problem treba da bude vezano za konkretnu situaciju ili konkretno ponašanje. Način iznošenja problema treba da ohrabri slobodu mišljenja, a ne da je sputava. Bitno je da tim razvije naviku da se na prepoznavanje problema odmah počnu da generišu i opcije rešenja i da se pravovremeno reaguje i donese odluka koje rešenje treba da zaživi. Nezavisno od toga da li su „bolesti“ tima proizašlezbog manjka komunikacije, inercije članova, smanjene motivacije, loše organizacije vremena, nesposobnosti da se kontroliše ego ili manjka svesti o resursima i limitima, za svaku „bolest“ se nađe „lek“, jer bez kriza nema ni razvoja.